Jindřichohradecký deník | 27.11.2009

Michal Doktor: Nelze mít jeden názor jako ekonom a jiný jako politik
ROZHOVOR: Jak se dívá poslanec a bývalý ekonom Jipra Michal Doktor na smutný konec košíkářského družstva

Lomnice nad Lužnicí - Jednou z velice známých firem, které před několika lety zanikly, bylo také Výrobní družstvo košíkářů Jipro Lomnice nad Lužnicí.
Na roky zde strávené vzpomíná i dnešní poslanec poslanecké sněmovny Michal Doktor (ODS), který do Jipra nastoupil v říjnu roku 1988 a působil zde deset let, než odešel do vysoké politiky, na postu ekonoma a v závěru i člena představenstva.

Sametová revoluce odstartovala nový vývoj také v Jipru. Byl pozitivní, nebo se naopak družstvo dostalo do daleko horší pozice?

Firmu v období let po listopadu 89 ovlivnily dva zásadní momenty. První byl ekonomický a daňový. Museli jsme se umět vypořádat s postupným odbouráváním dotací, kterými stát podporoval tento typ výroby. Za dva roky bylo nutné změnit firemní postupy, řízení výroby i obchodní strategii. Se závěrem roku 1992 zanikla stará daňová soustava, neboť byla zrušena daň z obratu a od 1. ledna 1993 byl náš výrobní sortiment zatížen novou daní z přidané hodnoty. Av extrémně krátkém období vzrostly ceny vlivem nově působících daní o desítky procent. Druhý moment byl organizační a parametrický. Tuším v roce 1994 - 1995 využili zaměstnanci (členové družstva) v provozovně v Deštné možností zákona a dosáhli organizačního oddělení provaznického výrobního programu až na úroveň založení nové firmy Výrobní družstvo Delana . Pro mateřskou firmu v Lomnici nad Lužnicí se tak umocnily tlaky vyvolané vnějším prostředím. Servisní agendy, tedy náklady spojené s vedením centrálních agend, jako jsou mzdové, daňové, právní, obchodní i organizační byly příliš drahé pro firmu, která přišla o třetinu výkonů.

Firmy se samozřejmě měnily všude, Jipro ale zůstalo i nadále výrobní družstvo. Co to v praxi znamenalo?

Družstevní model může být efektivní a je stále používanou formou. V Jipru provedená transformace, což znamenalo svázání členů s evidovaným, jednoznačným majetkovým podílem každého z nich a stanovení motivace, pravidel, za kterých podíl roste, změnila chování pouze malé části členů. Musím říci, že právě toto byla jedna z nejsilnějších zkušeností, kterou jsem si odnesl. Většina členů pasivně konzumovala fakt, jistě příznivý, že část majetku družstva byla předvedena na jejich osobní účet a při ukončení členství byla vyplácena, avšak jejich zájem a snaha přispět k rozvoji firmy se vůbec nezměnila, tedy nezvýšila.

A jak vy osobně vzpomínáte na roky v Jipru a na přechod do politiky?

Své rozhodnutí odejít z firmy jsem předsedovi představenstva oznámil v prvních lednových dnech roku 1998. Vyjduli z účetních dokumentů, které charakterizují stav firmy ve chvíli, kdy jsem odcházel, tak hospodářský výsledek za tři měsíce byl + 769 tisíc korun, tedy za tři měsíce vytvořila firma zisk, kterého jsme jindy dosáhli za celý rok. Disponibilní finanční majetek, jako jsou peníze, ceniny, cenné papíry, přesahoval jeden milion korun. Naše závazky nedosahovaly dvou třetin našich pohledávek.

A důvod vašeho odchodu?

Deset let práce, kdy jsme od základu změnili vnitřní mechanismy firmy - všechny. Deset let hledání nových obchodních projektů, udržování a zvyšování efektivity. Boj s konkurencí, která se dokázala vyhnout 22 procentnímu DPH, a s dovozem z Asie, Polska a Ukrajiny. Rok 1998 měl být rokem, kdy vyvrcholí jedna etapa - vytvořené zdroje se stanou základem dalšího rozvoje. Firma potřebovala snížit energetickou náročnost, rozšířit výrobní program o činnosti s vyšší přidanou hodnotou, bylo potřeba zvýšit motivaci managementu firmy. Chtěl jsem, aby vedení investovalo do své firmy peníze, další energii. Většina vedení však “viděla na důchod”. To byl naprosto kategorický limit.

Dnes jste politik, nedíváte se na všechny ty bolestivé problémy týkající se většího spektra firem jinak?

Myslím, že je nemožné mít jeden názor jako ekonom a jiný jako politik.

Životopis Jipra 1946 - založení společenstva s ručením omezeným Jipro košíkářský průmysl v rámci projektu “zprůmyslnění” některých částí jihočeského (ale i jiných) krajů. Součástí projektu - centrálně řízeného byla nabídka uplatnění a následné přestěhování několika rodin z jiných míst země. Ve všech případech to byli rodinní příslušníci, kteří ovládali zpracování přírodních pletiv - tedy nejen vrbového proutí. 1948 - Lidové družstvo Jipro 1992 - Výrobní družstvo Jipro 1994-95 - oddělení provaznické výroby a vznik družstva Delana Deštná 2005 - na Výrobní družstvo Jipro byl podán návrh na konkurz

zaměstnanci Jipra 1988 - v Jipru pracovalo na 170 až 180 lidí. Oddělením části v Deštné na Delanu se počet zaměstnanců snížil na 110 až 120 lidí. 1998 - 80 až 90 zaměstnanců